El cambio generacional en la empresa familiar facilita la continuidad de la familia al frente de la empresa y puede servir para garantizar la supervivencia de la propia actividad empresarial. Sin embargo, su propia dinámica adolece de algunas debilidades, como la necesidad de prever dicho cambio generacional con el tiempo necesario para analizar en profundidad cuál es el momento adecuado para realizarlo, cómo tendrá lugar y a quiénes afectará dicha circunstancia.
A menudo, para facilitar el proceso se recurre a la intervención de un profesional externo que gestione estos cambios para garantizar la continuidad de la empresa y facilitar el traspaso de la titularidad, administración y gerencia, conjugando dos aspectos fundamentales: por una parte, conciliar los intereses de la familia y de la empresa y, por otra, las expectativas de los agentes intervinientes.
Es esencial alcanzar un consenso entre las partes que permita acordar una hoja de ruta para el desarrollo de un protocolo familiar, definiendo éste como el conjunto de reglas o normas, estatutarias o no, establecidas por los socios de una sociedad, ligados por vínculos familiares, para regular sus relaciones entre sí, como tales socios, y sus relaciones con la propia sociedad. Es un acuerdo marco de naturaleza jurídica que permite regular aspectos como el relevo generacional y las normas que regirán la relación familia- empresa-propiedad en el futuro.
Pese a sus innumerables ventajas, las familias empresarias sólo cuentan con el protocolo en uno de cada diez casos, aunque sus mayores valores sean su flexibilidad y capacidad de adaptación para la variada casuística.
Este acuerdo privado debe recoger las inquietudes de todas las generaciones implicadas, y evolucionar en el tiempo a tenor de las dificultades que deba afrontar. Partiendo de una visión compartida y del análisis de todas las opiniones de los miembros familiares, debe recoger el rol que asumirá cada uno y las normas que regirán la convivencia, garantizando al mismo tiempo la eficacia empresarial y la armonía familiar.
Muchas son las empresas españolas que han abordado con éxito una evolución tan drástica, y a menudo son recogidos por los medios de comunicación los avatares del proceso: Osborne, Codorniu, Puig o Banco Santander, por una parte, Porcelanosa o el muy comentado en estos días El Corte Inglés, por otra, la habilidad y consecución de objetivos en el proceso son a menudo más públicos y notorios que los avatares habituales del desarrollo de una empresa. Alrededor del 70% de las empresas de origen familiar no supera el primer relevo generacional y tan sólo el 15% es capaz de sobrevivir al segundo, según algunas fuentes.
Tomando como referencia datos facilitados por el Instituto de Empresa Familiar, relativos al 2015, la importancia de la empresa familiar en España es capital. El 89% de las empresas privadas españolas son de carácter familiar, lo que supone algo más de un millón de compañías, que equivale al 57,1% del Valor Añadido Bruto del sector privado. Además, esta tipología de empresa genera el 67% del empleo del sector privado, equivalente a 6,58 millones de puestos de trabajo, frente a los 3,28 millones de empleos de las empresas no familiares. Vemos pues que se trata de una cuestión de primera magnitud en el contexto empresarial e incluso laboral de nuestro país.
El Instituto de Empresa Familiar subraya la necesidad de plantearse un amplio acuerdo entre socios actuales y futuros, de modo que puedan encontrarse soluciones a las seguras discrepancias que aparecerán en el seno de la empresa, sin perjudicarla. Es importante abordar y delimitar temas como el proceso de sucesión, el ingreso en la compañía de los familiares, los objetivos estratégicos de la empresa, las políticas de aplicación de beneficios y las cláusulas de salida de la empresa de los socios familiares, puesto que, si algún miembro no comparte la visión de futuro de la empresa, es más aconsejable que la abandone.
Dos de los aspectos básicos en los que más se insiste para arribar a buen puerto un relevo de estas características son el tiempo y el análisis de las posibilidades de la empresa.
Lo apropiado es establecer las tareas con tiempo suficiente y capacidad de maniobra. Los relevos rápidos, en los que no ha habido tiempo suficiente para que el sucesor y el sucedido hayan compartido proyectos y decisiones, a menudo terminan en consecuencias indeseadas.
Ese tiempo prudencial se traduce en una convivencia, en una etapa en común que trabaje en la asunción de los valores de la empresa por los relevistas y lime las dificultades iniciales naturales con empleados, directivos y accionistas.
En definitiva, un proceso consensuado, con un protocolo elaborado teniendo en cuenta las necesidades familiares y las de la empresa es el camino a seguir para conseguir un relevo generacional con mayores posibilidades de éxito.
